創新創業永續學群研究分享：Synergistic Cultural Bridging

院行政辦公室

撰文者／國際企業學研究所博士生 肖玥

國立臺灣大學管理學院於11月7日舉辦「Synergistic Cultural Bridging：A Duality-Based Theory of Transcending, Connecting, and Creating in Global Work」專題講座，邀請本校校友、西班牙納瓦拉大學IESE商學院組織人力資源教授及教練培訓中心學術主任Lee, Yih-Teen蒞臨分享。李教授從國家文化與組織行為交匯處出發，提出以「雙元性（Duality）」為核心的「文化橋接（Cultural Bridging）」理論與操作路徑。

李教授首先回顧跨文化管理的主流做法：多以「辨識差異與在地化」為準則，強調單向適應。然而在全球合作與跨部門專案成為常態後，此路徑往往成本高、速度慢，亦難以處理多方互動的動態複雜性。而文化橋接則主張：與其追問「誰適應誰」，不如思考「誰來建橋、如何建橋」，讓差異在結構與彈性並存下轉化為互補資源與創新動能。

在理論層面，李教授提出五大構面：（1）情境脈絡（任務、制度與權力環境）；（2）建橋者角色（可為正式領導或情境中自然浮現的關鍵協調者）；（3）橋接思維與行動（以雙元性處理看似拉扯的兩端，如一致／差異、全球／在地、結構／彈性）；（4）橋之形態（被橋接後在認知、關係、行為三層面的新互動樣態）；（5）價值產出（由摩擦轉為互補，體現在決策與交付時效、跨域創新與端到端客戶價值的提升）。接著，他進一步提出「三階段*三組雙元性」的操作框架：（1）超越（Transcending）：協助成員跳脫原生文化的鑲嵌性，理解既有作法同時是資產／負債；（2）連結（Connecting）：在求同存異中建立共同語彙、目標與互信，平衡共通性／獨特性於認知、情感與行為三層面；（3）創造（Creating）：以結構／彈性兼顧的治理設計推動小步試點、循證迭代，逐步制度化成功機制。

在實務層面，李教授以多個產業案例說明：（1）日本集團公司Sony由「各自為政」走向內容*平台*裝置的價值聯動，透過指定建橋者、對齊共同目標並保留單位特色，顯著降低跨部門摩擦；（2）德國航空集團Lufthansa在疫情後以「多元性前提下的整合」共享資源、流程與經驗，強化組織韌性；（3）日本集團公司Rakuten的併購整合案例中，企業由早期偏向同化，轉為先找共通價值、同時保留差異的路徑，此做法有助降低整合反彈、促進協作與在地認同；（4）日系材料公司AGC併購西班牙基地時，從代工（CMO）升級至解決方案與服務導向（CDMO），並以橋接機制同步推動商業模式與文化雙轉型。

在問答交流中，主要關注三個面向：（1）多層次分析：模型可用於國別差異，也適用於部門／職能子文化（如工程與管理、研發與藝術）的協作，研究上建議以具體「互動情境」為單位進行長期追蹤與多點量測；（2）權力不對稱：強勢單位較難自我超越、易形成文化強壓，未來實作宜在橋接設計中納入權力結構與激勵配套；（3）啟動時點：愈早識別橋接需求並繪製「設計圖」（里程碑、責任歸屬與衡量指標），愈能降低初期摩擦與信任折損。

李教授總結強調：「文化橋接不是讓大家變得一樣，而是讓差異成為價值。」本場演講兼具理論深度與實務可操作性，為本院師生在全球營運與跨文化治理等議題提供清晰框架與行動指南，亦為日後課程設計與產學合作奠定重要基礎。